Roger Martin es autor de libros de negocios de best-sellers como The Opposable Mind, The Design of Business y Playing to Win. Asesor de directores ejecutivos, anteriormente fue decano de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto.
A continuación, Martin comparte cinco ideas clave de su último libro, Una nueva forma de pensar: su guía para una eficacia superior de la gestión. Escuche la versión en audio, leída por el propio Martin, en la aplicación Next Big Idea.
- SI NO TIENES CUIDADO, TUS MODELOS PUEDEN LLEGAR A TENERTE
Los humanos no somos aleatorios. Tomamos acciones basadas en la forma en que enmarcamos y entendemos nuestro contexto. Es decir, modelamos nuestro mundo para elegir nuestras acciones, ya sea que sepamos que estamos usando un modelo o no.
Algunos modelos tienden a funcionar. Por ejemplo, sea cortés con su mesero/camarera y probablemente obtendrá un mejor servicio. Pero algunos modelos no. Por ejemplo, cuando la persona con la que estoy discutiendo no estaba de acuerdo conmigo, mi modelo solía ser explicar mi punto de vista de manera más sólida. No reconocí que era mi modelo; simplemente parecía el enfoque correcto.
No me di cuenta de que cuanto más aplicaba mi modelo, más arraigado estaba el desacuerdo. Pero eso no me impidió aplicar mi modelo. Hasta que conocí a un hombre sabio, el difunto Chris Argyris, quien me ayudó a comprender que mi modelo tenía fallas profundas y que un mejor modelo era indagar en el punto de vista de la otra persona. Su modelo sugerido equilibra la defensa de mi propio punto con la indagación en el de la otra persona.
Antes de la intervención de Chris, mi modelo me poseía. Me dediqué a ello a pesar de que carecía de resultados positivos. Una vez que tuve mi modelo, lo usé conscientemente porque funcionaba y, por lo tanto, merecía un lugar en mi caja de herramientas de modelos.
- ASUME QUE LAS PERSONAS EN CORPORACIONES SON COMO PERSONAS NORMALES
En el ámbito de la corporación, existe una suposición implícita, un modelo, que sostiene que cuando un Homo sapiens ingresa a una corporación, esa persona se transforma en otra especie: Homo corporaticus. Por lo tanto, deberíamos tratarlos de formas en las que no trataríamos al Homo sapiens fuera del ámbito de una corporación. Ese es un mal modelo.
Nuestro modelo de Homo corporaticus sostiene que si queremos atraer, motivar y retener talento de alto nivel, entonces nuestra herramienta más importante es la compensación. Si otra corporación puede pagarles más, los perderemos.
Pero, ¿es así como se comporta la gente normal fuera de una corporación? ¿Están motivados ante todo por una compensación monetaria máxima por cualquier actividad que realicen? ¿Elige sus actividades sobre la base de una compensación monetaria? ¿Es por eso que sirve en juntas sin fines de lucro o es voluntario en el comedor de beneficencia? Por supuesto que no. Eliges dedicar tiempo a actividades en las que:
Eres apreciado por ser tu propio ser único.
Sus pensamientos e ideas no son descartados.
Tu crecimiento personal es apoyado, no bloqueado.
Su trabajo se nota y engendra palmaditas en la espalda por trabajos bien hechos.
Para el Homo sapiens normal, esas cosas son más importantes que el dólar marginal, y los humanos no cambian repentinamente cuando cruzan la frontera hacia una corporación.
De manera similar, el Homo sapiens generalmente no responde bien a «haz lo que digo, no lo que hago», como encuentran los padres fumadores cuando les dicen a sus hijos que no fumen. Tampoco funciona en las corporaciones. Un CEO puede declarar que quiere un cambio de cultura, como ser más emprendedor y menos burocrático. Está garantizado que nada cambiará a menos que ese CEO actúe de una manera más emprendedora y menos burocrática en sus propios tratos. En el mundo real, los seguidores están motivados para hacer lo que hacen sus líderes.
- EL ANÁLISIS DE DATOS SON EL ENEMIGO DEL CAMBIO
Durante el último medio siglo, la educación empresarial ha enseñado que la única buena decisión empresarial es la que se toma sobre la base de un análisis riguroso basado en datos. Cualquier otra cosa es impropio de un gerente de negocios. Entonces, a todos nos enseñaron cómo recolectar muestras, procesar los números y probar la significancia estadística.
Como parte de eso, aprendimos la importancia de recolectar una muestra representativa. La muestra debe seleccionarse al azar de un grupo que sea representativo del universo sobre el cual buscamos una inferencia estadística. Es decir, si queremos saber qué color prefieren los clientes en general, es mejor que no tomemos muestras solo de hombres o solo de personas mayores.
Pero no nos enseñaron que dado que el 100% de los datos del mundo son del pasado, la suposición implícita que hacemos cada vez que tomamos una muestra y hacemos inferencias estadísticas es que el futuro será idéntico al pasado. De lo contrario, la muestra será poco representativa e inutilizable.
Lo único que hará el análisis de datos es convencerlo de que el futuro será idéntico al pasado, o continuar la tendencia precisa del pasado indefinidamente en el futuro. Como tal, el análisis de datos es el enemigo del cambio.
Para crear un futuro que sea distinto del pasado, debe prestar atención a la advertencia de Aristóteles (como el padre del análisis de datos) y reconocer que debe imaginar posibilidades y elegir la opción correcta.
- LAS TORRES DE OFICINAS SON FÁBRICAS QUE FABRICAN DECISIONES
El mayor cambio en la estructura de las empresas durante el siglo pasado es que hace un siglo, la gran mayoría de los empleados estaban en fábricas, y ahora la mayoría de los empleados y la gran mayoría de los salarios están en torres de oficinas o parques. Si preguntamos qué hacen esas personas, es claro que no producen productos ni servicios. Lo que fabrican son decisiones.
Ellos deciden qué producir, dónde producirlo, dónde venderlo, cómo ponerle precio, etc. Están en Decision Factories. La suposición implícita detrás de Decision Factory es que opera como las fábricas reales que solían dominar los negocios.
Esas fábricas tenían trabajos fijos: venga a su turno el lunes y haga más o menos lo mismo todo el día, luego repítalo durante el resto de la semana, el mes y el año. El trabajo en Decision Factories es completamente diferente. La necesidad de una decisión en particular se hace evidente, se trabaja en ella, lo que da como resultado una decisión y luego desaparece, a menudo para nunca volver a verse, por ejemplo, la decisión sobre cómo lanzar un nuevo producto determinado. En una fábrica de decisiones, el trabajo se organiza en torno a proyectos, proyectos que están relacionados con decisiones que van y vienen.
A pesar de esto, hemos definido los trabajos en Decision Factories como trabajos planos, como si estuvieran en una planta de fabricación. Esto hace que Decision Factories sea grotescamente ineficiente. Los aumentos de productividad son mínimos en las fábricas de decisiones de nuestra economía, mientras que la productividad de las operaciones de fabricación y servicios aumenta considerablemente cada año. Esto se solucionará solo cuando las empresas definan trabajos en torno a proyectos.
Esto puede parecer exagerado, pero así es como se organizan empresas de 50.000 millones de dólares como Deloitte y Accenture, así como estudios de cine. Dentro de 25 años, todas las grandes empresas definirán puestos de trabajo en torno a proyectos. Ponte al frente de esa línea en lugar de esperar al final.
- EL TRABAJO PRINCIPAL DE LA ADMINISTRACIÓN CORPORATIVA NO ES LA COORDINACIÓN DE LOS NIVELES INFERIORES
La opinión general es que las grandes empresas de una industria compiten entre sí: Coca-Cola contra PepsiCo, Amazon contra Google contra Microsoft o GM contra Toyota contra VW. Pero realmente no lo hacen, al menos no desde la perspectiva de los clientes.
Cuando los clientes quieren agua embotellada, no dicen: «¿Compro Coca-Cola o PepsiCo?» Dicen: «¿Debo comprar Dasani o Aquafina?» O cuando quieren una bebida deportiva, es Powerade o Gatorade, no Coca-Cola o Pepsi. La competencia por el cliente es Dasani vs Aquafina, Powerade vs Gatorade, etc.
La única utilidad que tienen Coca-Cola o PepsiCo es ayudar a Dasani o Powerade a ganar. Coca-Cola puede controlar y coordinar todo lo que quiera, pero eso no ayudará a Dasani ni a Powerade. Para ser útil, la corporación tiene que pensar en cómo puede ayudar competitivamente, como costos de distribución más baratos o una ventaja de escala en la publicidad. El flujo debe revertirse de arriba hacia abajo a una buena dosis de abajo hacia arriba.
